标题：万能的联盟啊，请问产品质量和销售管理的关系。
而我周围的朋友，基本上都是纯销售、纯代理。
说的话，考虑的角度可能比较偏颇。
所以抱着试一试的心态在这里问一下。
我所在一家中型的建材生产企业
担任的是其中一个品牌的销售总监
分管本品牌产品的设计开发、政策制定、销售管理、品牌推广等方面的工作。
在岗位职责上和生产负责人为平级的关系
不存在谁管理谁、出现问题只能互相沟通
正常来说
我下订单给生产部门，生产部门提供货物给我
遇到质量问题我应该反馈给质检部门，如果质监部门提供了检测结果
小问题我处理，大问题我就应当找总经理=老板（老板管所有事情）处理。
举个例子：
某个经销商因为质量问题（已证实）需要公司赔付损失或重新提供产品
10W之内的我可以解决，超过就要老板考虑是否解决
当质量问题过大过多，而老板又分心去处理其它的事情的时候
老板告诉我，你自己去跟生产，来解决这个事
按照我的理解，我无法控制生产、也没有时间去跟进生产。
特别是行业的特殊性（每批次的产品都会有误差），如果要跟则很可能所有单子我都得跟（即使我不做本职工作也没法保证跟完）。
我想请教的是：
老板的要求是否合理（当然您硬要说老板所有的要求都合理我也听着）
2、如果有朋友能提供相应的咨询讨论的地方，比如XX论坛，也请赐教
产品质量不好——客户持续流失——工厂订单下滑——工人收入减少——工人情绪不稳——工厂担心停产——不敢处罚生产人员——工人更无所谓——产品质量问题越来越多——客户流失更多——订单继续下滑.......
简单的说，需要在你老板以及你和生产部门的头共同对产品的质量考核达成一个一致的目标，这个目标要结合历史数据和现状，既要难做到又不能做不到，最重要的是如何联系到生产以及质量管理人员的薪酬奖惩。
至于奖励的幅度，最简单的做法是从你这里统计目前对客户赔偿的损失，如果能节约赔偿，从其中拿出部分来对生产部门的奖励能够有效最好不过。如果不能，就需要让生产部门从他们的预算或费用中拿出一块来了。
具体怎么做，绝对不是你的事情，只能由生产方面自己去改进，但是应该给你把尺子去丈量结果。
以上只是我个人理想化的鉴于一个有管理框架的企业的方法，如果觉得完全不对路子，我也没其他办法了。
归根到底，要找到或建立双方共同的利益点，并双方对之认同，否则别人凭什么帮你做事啊。
进一步讨论一下
1、其实我个人的经历来看，销售就是销售
不应该兼职去做生产，两个都做两样都做不好。
只要是工作，绝大部分都应该有考核的。
而最好的考核最初应该是被考核者来制订
然后不断根据实际情况去修改。
现在是原有考核已经无法制约生产部门去认真做事
连生产负责人都无法有效管控下面的工人
估计也难以落实下去
正如你所言
可能我要考虑新的机会
作为生产型企业现在都是这样的茫然，物价飞涨，薪酬预期高涨，员工对公司永远充满着说不尽的不满，而体力劳动的一线工人薪水即使翻倍的增加，也无法满足员工的基本需要。
我5，6年前工厂员工基本是800-1500左右的基本工资，加班和奖金加起来一年2,3万左右，工人觉得还算满足了。09年开始工资基本每年都要上调相当大的幅度，现在就连打杂的实习工都是2k左右，工人一般都是4k+，但是员工依旧非常不满足，动不动就用一种仇视的眼神和你消极对抗。
基本已经是普遍现象了，你还不敢轻易开除他们，开除掉之后你根本招不到新人。几年前那种过完年大批民工找工作的现象现在几乎不存在了，85后的外来务工人员他们对基本生活的要求和上海人也一样，要买房要买车，我工厂就有3个工人买车，买车之后开销大增，对工资更加不满意。
从公司的角度，很多企业都是近5,6年来，成本翻倍的增加，利润率几乎没有变化，其实给员工加的工资已经是把本来的利润咬着牙硬挤出来。
说穿了就是劳动积极性无法保证，公司也很难拿出足够让员工满意的收入，员工哪，其实即使跳槽，收入也不会让他满意，他心里明白这一点，但是这不是他能接受现状的理由。刻意让老板闹心，上班不花心思，得过且过，甚至小偷小摸弥补下开销都是普遍现象，而不是多年前的极个别。
依赖这两个东西只是文字性的东西
因为生产的头跟质检的头是一个人
部分质检人员其实就是生产工人
就算后续质量问题返厂检查确认有质量问题
工厂也不敢下手裁人
因为罚款是肯定远远无法弥补损失的
虽然说是中型企业
但是老板习惯了什么事都自己一手抓
然后希望各个品牌的头也是什么都一手抓
不仅要管销售还要经常去跟单生产
品质一定要独立出来啊....和生产在一起...根本就是做样子的
从来没管过工人，不好说。
带职员的话，工资固然重要，但其实往往还排不进前三位的考虑，用涨工资去激励人往往只是短期的手段。就我的十多个下属来看，斤斤计较钱的也就那么一到两个人。
关于质量管理，公司如果足够大，可以有专门的品质管理去做体系流程上的设计和监督，但直接的品控一般都还是属于生产部门的。事实上流程也就那么回事，归根到底还是生产执行的问题。现在这年头好的营销人员一抓一把，可是真正有能力管好生产的的确少多了。
那如果我建议老板在找不到两者兼具的情况下
寻找很会生产管理的人
然后以技术人员为辅助
是否可行呢
估计联盟里没有比我更了解产业工人的心态了，我觉得林子那种所谓仇视的眼神也过了，大部分人还是拿一分钱干一分活的，当然你不能指望工人又太高的来动积极性。
哦，我对晋作老爷的建议是，你严格抓紧工艺，按流程规则做，还有原料的质量要做到心中有数，一般来说问题就不大了，当然这是我的一点浅薄经验，希望有用。
又懂技术又懂生产管理的人太少
那如果我建议老板在找不到两者兼具的情况下
寻找很会生产管理的人
然后以技术人员为辅助
是否可行呢
在IT行业...是不行的.....
又懂技术又懂生产管理的人太少
那如果我建议老板在找不到两者兼具的情况下
寻找很会生产管理的人
然后以技术人员为辅助
是否可行呢
在IT行业...是不行的.....
诚恳的问一声为什么
然后以技术人员为辅助
....放在我這行當..就是 程序員 + 項目經理
不懂技術的經理，被技術忽悠的概念超過90%...
常常有朋友發段需求來給我看....問我需要多少時間.........
剛開始沒經驗.直接說一個時間..嚇壞他們...在我看來半天的事情.居然能整出一個禮拜....
然後學乖,一般先要他將自己手下報出來的時候看一看......(多50%已經很給面子的了)
也別讓大家太難堪不是.......
比如类似的环节总有定量的结果
仔细看了两遍各位的回复 ，我觉得八哥第一帖回得非常中肯。
我觉得，晋作你没有明确说清楚你想要的结果。因为听你现在的描述，你现在的工作范围，根本不是销售总监，而是销售行政一把抓的副厂长啊……如果你是销售总监，生产管理问题根本不是你的工作范围，你不需要过于操心。你现在担心的，就是因为产品质量无法达到销售标准，而导致企业进入恶性循环而已。然则我看到的通篇都是提高员工积极性问题……
因为外贸业务的关系，我接触过不少中小型的场子，有些是一个老板说了算，一把抓，有些是合伙的。那些合伙的，一半都是一个分管行政，一个分管生产，一个分管销售这样的。首先我觉得，你作为销售总监，你自己要明确，你要负责销售的，是工厂有能力生产的产品。因此，首先你要对工厂的产品和生产方面有一个基本的了解，也就是在泛泛而谈的时候能言之有物。具体到产品的细节，在业务洽谈中，对于你们公司这种有明确质量标准的东西，应该有分管生产的负责人参与进来。明确工厂是否有能力达到客户的要求。如果你们生产负责人觉得无法达到客户要求，那还谈个毛……在内部工作会议中，也应该有生产部门的明确确认，比如类似于生产部确认该产品有能力生产并把握次品率这一类的书面文件。这样做不仅仅是为了一旦发生问题时明确责任，而是引起生产部门的重视。否则你们销售部门满口答应这个我们能做，生产部门也不过问，到时候一实际生产，这里那里都有毛病。这就是砸自己牌子。他签字确认过，要负责任的，在实际会议中，就会加以重视。
做生意讲究一个“信”字，能做到就是能做到，不能做到就是不能做到。销售部门不能逼着生产部门去做做不到的产品，所以两个部门要配合着来。但是，人家生产部门配合你，是要花费更多的精力的，虽然这算是他本职工作范围之内，但必然会产生怨气。这也就是八哥所说“在你老板以及你和生产部门的头共同对产品的质量考核达成一个一致的目标，这个目标要结合历史数据和现状，既要难做到又不能做不到，最重要的是如何联系到生产以及质量管理人员的薪酬奖惩。”的意义。
我感觉，你现在的状态，是需要去做一些工厂生产能力以外的业务，以扩大业务量，可能是迫于工厂状况的缘故。但是确实是这样的话，我认为你们的工厂目前处于很危险的状态。国内的行情我不清楚，但是内贸市场相对比较稳定，房价的波动对建材市场也必然有影响；外贸行业方面，国家最近几年一直在利用外贸环境在做产业结构的调整，建材类企业，我感觉必然也在调整之列。也就是说，我个人感觉这个行业是在朝下走的。这个时候，是求稳还是拼一下，是值得商榷的。就我个人的工作状况来说，外贸行业在08-09年度经历的金融危机，就是一次类似的洗牌。当时我们公司的策略就是求稳，结果，在那两年中，许多小的外贸公司都死了，但是活下来的，全都做大了，包括我们公司。
我觉得你现在谈到的方面，其实已经涉及到公司整个行政管理范围了，而不是你自己的本职工作。你们目前的状况，还是各管各的，分工合作，凡事商量着来，10W内的小事你们自己拿主意，大事找老板拍板比较好。
比较晚了，思路不清晰，扯了很多东西，也不知道晋作你能不能看懂我想表达的意思。多担待吧。
今年我也转了业务的副科长了，所以对管理方面的事情也比较有兴趣，大家多交流哦……
我相信，无论是我还是大众的理解
我的本职岗，仅仅负责整个品牌的运营
我是某单一品牌的销售总监
也算是销售公司的头
这里我想再说更明白一些
我们是一个生产型的老厂
生产的产品分成高中低3个档次分别建立不同的品牌
工厂的生产其实不存在“无法达到我们销售队伍的要求”这种说法
因为我们只是把工厂开发能够工业化生产的东西销售出去而已
虽然我们也做外销，但是外贸客户不是拿要求来定制而是买现成的
现在的问题集中在老板希望前线来解决后方问题
因为后方生产他已经失控了
他没办法通过现有手段来解决
为了躲避销售队伍的投诉想出这个办法来搪塞我们
他自己喜欢什么都一手抓，然后也希望我这样做
恩，按某些人的说法是他想找一个接班人
很多人推荐我，反而没有推荐另一个资格比我老的品牌总监
至于第三个销售总监则跟我完全没有可比性
不过，其实对于他来说我并不是个好人选
因为我完全不懂生产、我也不想管生产
我只知道专业的人负责专业的事
所以今年我重新梳理了本部门
下属的品牌部和营业部都受到绝大部分销售人员的称赞
另外，我也很认可冬天来临时
能活下去的就是胜利
所以要努力收缩资金、保证资金链不断裂
PS：我想我更多的是一种发泄而已
目前给我最大的启发是“换一个管生产的团队，或者自己走人”
我想无论如何在这个岗位上做满2-3年
不想再在中层岗位浪费时间了
我所谓的下订单是指
已开发的某某型号，因为库存不够
需要生产多少支
由于行业的特殊性
一般如果没有大订单
单一型号的库存不会超过一次安全生产的支数
销售为了完成任务，必须得去拿大订单
但是大订单往往意味着会存在不同批次
如果生产不负责，会出现大量的质量问题
客户肯定会要求赔付
但是咱们的利润根本无法进行赔付
于是客户不再经营咱们的产品
大订单一出问题就意味着销售的核心客户的损失
现在市场环境不好，核心客户的损失非常要命